Comment lire votre organisation avec des lunettes fractales
Benoît Mandelbrot a posé un jour une question qui a l’air enfantine : combien mesure la côte de la Bretagne ? La réponse déroute. Quelques centaines de kilomètres vue du satellite. Plusieurs milliers si vous la mesurez à la règle, crique après crique. Et si vous vous approchez encore, rocher après rocher, grain de sable après grain de sable, la longueur continue de grandir, presque sans fin.
La côte n’a pas de longueur unique. Elle a une longueur qui dépend de l’échelle à laquelle vous la regardez.
Derrière ce petit paradoxe se cache l’une des idées les plus utiles pour diriger une organisation aujourd’hui.
Ce que Benoît Mandelbrot a révélé
Mathématicien franco-américain, Mandelbrot a inventé le mot fractal, en 1975, pour nommer une famille d’objets que la géométrie classique ne savait pas décrire.
Il les définissait ainsi : des objets, mathématiques, naturels ou fabriqués par l’homme, qu’on qualifie d’irréguliers, rugueux, poreux ou fragmentés, et qui possèdent ces propriétés au même degré à toutes les échelles.
Autrement dit, ils ont la même forme qu’on les voie de près ou de loin.
La géométrie que nous avons apprise à l’école ne connaît que le lisse et l’entier : le point, la ligne, le plan, le volume. Elle décrit à merveille une lame de couteau ou une bille. Mais elle ne sait rien dire d’un nuage, d’une fougère, d’un chou romanesco, des branches d’un arbre, d’un littoral, d’une galaxie. Ces formes-là ne sont ni lisses ni entières. Elles sont rugueuses, et chaque partie ressemble au tout. On appelle cela l’auto-similarité. Mandelbrot a montré qu’on pouvait leur attribuer une dimension qui n’est pas un nombre entier, une fraction, d’où le mot fractal, comme fracturé et comme fraction à la fois.
Voilà le diagnostic, et il est immense. Ce que nous prenons pour du désordre n’est pas du désordre. C’est une autre forme d’ordre, plus riche, que notre géométrie du lisse ne savait tout simplement pas voir. La nature n’est pas un accident mal rangé. Elle est fractale, et sa rugosité obéit à des règles.
Mandelbrot a rendu mesurable ce qui semblait informe.
Des mathématiques à une paire de lunettes
C’est ici que mon travail commence, et il est d’une autre nature que le sien. Mandelbrot était mathématicien : il a décrit la géométrie cachée du monde. Moi, je ne prolonge pas ses équations, je m’en sers pour fabriquer un outil de regard.
J’appelle cela les lunettes fractales.
Nos vieilles lunettes scientifiques sont taillées pour un monde stable, proche de l’équilibre, et binaire : le vrai ou le faux, le bien ou le mal, le travail ou les vacances, le siège ou la filiale. Elles fonctionnent tant que le monde reste lisse. Or il ne l’est plus. Il est devenu turbulent, rapide, interconnecté, et dans bien des domaines, franchement chaotique.
Continuer à le regarder avec des lunettes faites pour le lisse, c’est ne voir partout que du désordre et le subir. Les lunettes fractales font l’inverse : elles apprennent à reconnaître l’ordre qui émerge du désordre.
C’est exactement ce que je résume par une formule que je répète depuis des années, et qui est la traduction managériale directe de la découverte de Mandelbrot : le chaos, c’est pas le bordel.
Si vous voulez d’abord bien comprendre ce qu’est une fractale, j’en ai fait un article entier, Les fractales pour les nuls.
Pourquoi vouloir tout lisser et tout ranger en pyramide ne marche plus
Regardez avec ces lunettes et vous verrez que ce n’est pas seulement la nature qui est fractale. Notre monde l’est devenu.
Notre identité, d’abord. Nous ne sommes plus le fils Untel ou l’habitant d’un village avec une personnalité quasi unique. Nous ne sommes pas les mêmes au travail, avec nos amis, avec nos enfants, en ligne. Nous jouons des rôles multiples qui changent selon l’audience et le moment. Notre soi est devenu fractal, en recomposition permanente. Nos carrières aussi : la longue séquence études, puis travail, puis retraite se fragmente en périodes qui s’imbriquent, où l’on apprend en travaillant et où l’on travaille en se formant. Les marchés le sont tout autant : un même client voyage en classe affaires le lundi et en économie le samedi, et les compagnies aériennes qui l’ont compris ont cessé de trier leurs clients en deux cases étanches.
Nos organisations, elles, sont souvent restées pyramidales, lisses, découpées en cases nettes. C’est une géométrie du monde d’avant.
Dans un environnement devenu fractal, elle rend l’entreprise rigide là où il faudrait de la souplesse, aveugle là où il faudrait voir venir. Vouloir tout prévoir et tout contrôler depuis le sommet d’une pyramide, c’est vouloir mesurer la côte bretonne avec une seule règle : on obtient un chiffre, mais on passe à côté du réel.
La réponse : l’organisation fractale, Direction plus Répétition
Reste la question qui intéresse un dirigeant : concrètement, on fait quoi ? Les lunettes ne servent que si elles débouchent sur des outils. La théorie du chaos appliquée au management en donne.
Le premier principe, c’est l’organisation fractale. Plutôt qu’une pyramide où l’information monte et les ordres descendent, une structure où chaque équipe, chaque unité s’organise selon les mêmes principes que l’ensemble, à son échelle, avec une vraie autonomie.
L’auto-similarité de Mandelbrot devient un principe d’organisation : le tout se retrouve dans la partie, ce qui rend l’ensemble bien plus adaptatif et résilient qu’une hiérarchie rigide. J’ai développé ces organisations moins pyramidales dans mon livre Chaos, mode d’emploi.
Mais une structure ne suffit pas. Encore faut-il la mettre en mouvement dans la bonne direction, sans micro-manager le chemin. Pour cela, deux outils simples et immédiatement applicables.
D’abord l’attracteur étrange : dans un système chaotique, on ne contrôle pas les trajectoires, mais on peut fixer un cap clair, un point fixe vers lequel tout le système tend, et laisser chacun trouver son chemin.
Ensuite les routines exponentielles : de petites actions répétées chaque jour qui, par effet papillon, composent dans le temps et finissent par produire de grands changements. La direction sans la répétition reste un vœu. La répétition sans la direction s’épuise.
Les deux ensemble, ce que je résume par Direction plus Répétition, c’est la manière d’agir dans un monde fractal.
Précisons un point qui compte. Mandelbrot vient des mathématiques. Ilya Prigogine, avec qui les structures dissipatives éclairent l’émergence, vient de la chimie et de la physique. Edward Lorenz vient de la météorologie. Je ne prolonge aucun d’eux et je n’hérite d’aucun : je pars des mêmes sources scientifiques pour en tirer, indépendamment, des outils de management et de leadership qu’aucun d’eux ne cherchait à construire.
Eux ont décrit le monde. Je propose de s’en servir pour le « diriger ». Ou plutôt l’influencer.
Du monde qu’on subit au monde qu’on lit
Mandelbrot nous a appris que le désordre cache une géométrie, et qu’une fois qu’on sait la lire, la côte la plus découpée cesse d’être un chaos informe pour devenir une forme qu’on peut comprendre.
C’est vrai d’un littoral. C’est vrai d’une organisation, d’une carrière, d’un marché, d’une époque. Chausser les lunettes fractales, c’est passer d’un monde qu’on subit à un monde qu’on lit, puis qu’on oriente.
Nous n’avons jamais eu aussi peu de contrôle, mais nous n’avons jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses.
Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Conférencier international bilingue français-anglais, il intervient auprès de dirigeants et d’organisations dans plus de 40 pays. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel) et de On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles).
