Il arrive un moment, dans presque toutes les organisations, où quelqu’un projette un slide avec quatre lettres. Pendant trente ans, c’était VUCA. Depuis quelques années, c’est BANI. Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible. Fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible.
La salle hoche la tête. Tout le monde reconnaît son quotidien dans ces quatre mots. Puis on passe au slide suivant, et il ne se passe rien.
C’est le problème de ces acronymes. Ils sont excellents pour nommer ce que vous vivez. Ils ne disent rien de ce qu’il faut faire ensuite. Ce sont des thermomètres, pas des traitements.
Or il existe une science qui, elle, explique d’où viennent ces quatre symptômes et qui donne des outils en face de chacun. Elle a soixante ans, elle est parfaitement établie, et presque personne ne l’utilise pour diriger : c’est la théorie du chaos. Je vous propose de reprendre BANI lettre par lettre, et de mettre un outil en face de chaque lettre.
D’où viennent ces quatre lettres
VUCA est né à la fin des années 1980 au sein de l’US Army War College, aux États-Unis, pour former les officiers supérieurs à un monde qui cessait d’être bipolaire. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. L’acronyme a quitté l’armée, il est entré dans les écoles de commerce, puis dans les séminaires de direction, et il y est resté trente ans.
BANI a été proposé en 2020 par le futuriste américain Jamais Cascio, dans un texte intitulé Facing the Age of Chaos, en pleine pandémie. Son idée : VUCA ne suffit plus, parce qu’il décrit un monde difficile à lire, alors que nous vivons désormais dans un monde qui casse, qui angoisse et qui échappe à toute proportion.
Le passage de VUCA à BANI n’est pas un changement de vocabulaire, c’est un aveu : nos catégories ne suffisent plus à décrire ce que nous vivons. Et c’est précisément le signe qu’il faut changer de modèle, pas d’acronyme.
B comme Brittle, le fragile
Brittle, ce n’est pas fragile au sens d’un vase délicat. C’est cassant. Une chaîne d’approvisionnement optimisée au dernier centime, un réseau électrique tendu, une équipe où deux personnes détiennent toute la connaissance critique : ces systèmes ne fléchissent pas, ils tiennent parfaitement jusqu’au jour où ils cèdent d’un coup.
La théorie du chaos explique pourquoi. Un système devient cassant quand il est trop homogène et trop connecté. Antoine Buéno formule très bien l’inverse dans L’effondrement (du monde) n’aura (probablement) pas lieu : plus un système est hétérogène et modulaire, plus il est résilient ; plus il est homogène et fortement connecté, plus il est fragile. Nous avons passé trente ans à optimiser nos organisations, c’est-à-dire à supprimer les redondances, les marges et les doublons. Nous avons appelé cela de la performance. Nous avons en réalité fabriqué du cassant.
La réponse n’est pas de tout blinder. C’est de monter d’un cran dans une échelle à quatre marches que je détaille dans résilience, antifragilité et émergence : la robustesse résiste au choc, la résilience revient à l’état d’avant, l’antifragilité se renforce grâce au choc, et l’émergence fait naître quelque chose qui n’existait pas avant la crise.
La question à poser en comité de direction n’est plus « comment éviter le choc », mais « qu’est-ce que notre organisation gagnera au prochain choc ». Concrètement : réintroduisez de la diversité et des marges là où vous avez tout optimisé, et repérez les endroits où deux personnes seulement savent faire.
A comme Anxious, l’anxieux
Anxious décrit un état réel : la paralysie de la décision, la peur de se tromper, le sentiment que chaque choix peut être le mauvais. Les dirigeants que je rencontre ne manquent pas d’informations. Ils manquent de sécurité pour décider.
Douglas Rushkoff a écrit dans Present Shock une phrase qui éclaire ce mécanisme mieux que n’importe quelle statistique : sans destination vers laquelle nous avançons, la seule chose qui nous fait bouger, c’est la fuite devant une menace. Une organisation sans cap ne devient pas neutre. Elle devient anxieuse. Elle passe son temps à réagir, de crise en crise, et confond l’agitation avec l’action.
Et c’est là que la théorie du chaos apporte une nouvelle qui surprend toujours mes auditoires. Le chaos n’est pas la fin de quelque chose, c’est le passage obligé vers autre chose. En sciences, un système qui devient chaotique est un système en train de bifurquer vers un nouvel ordre. Une organisation qui traverse une crise ne revient pas à son état d’avant, elle fait apparaître des façons de travailler, des produits, des alliances qui n’existaient pas avant : c’est l’émergence, la quatrième marche de l’échelle. Autrement dit, ce que nous traversons n’est pas un effondrement, c’est une métamorphose. Cela n’a rien d’un optimisme de façade : c’est ce que décrit la théorie du chaos appliquée au management.
L’anxiété ne se traite pas avec des certitudes, elle se traite avec une direction. Dès que les équipes savent vers quoi elles vont, l’incertitude sur le chemin devient supportable, et même intéressante.
N comme Non-linear, le non linéaire
C’est la lettre la plus intéressante, parce qu’elle est littéralement de la théorie du chaos. Non linéaire signifie que la taille de la cause n’a plus aucun rapport avec la taille de l’effet. Un tweet fait tomber une marque installée depuis quarante ans. Une réorganisation massive ne produit rien. Un client mécontent coûte plus cher qu’une campagne entière ne rapporte.
Nous avons un nom pour cela depuis 1961 : c’est la sensibilité aux conditions initiales, popularisée sous le nom d’effet papillon. Edward Lorenz, météorologue, relance une simulation avec une valeur arrondie à trois décimales au lieu de six, et obtient une météo entièrement différente. La non-linéarité n’est pas une pathologie de notre époque, c’est le régime normal de tous les systèmes complexes. Ce qui a changé, c’est que nos organisations sont désormais assez interconnectées pour que nous la subissions en direct.
La plupart des gens n’y voient qu’une mauvaise nouvelle. C’est exactement l’inverse. Si de petites causes produisent de grands effets, alors vos petites actions aussi produisent de grands effets. Rushkoff le dit d’une formule que j’aime beaucoup : dans un monde en réseau, chacun de nous est devenu un point de levier.
Vous n’avez jamais eu aussi peu de contrôle, et vous n’avez jamais eu autant de pouvoir. C’est le fondement de ce que j’appelle les routines exponentielles : de très petites actions, répétées chaque jour, dont l’effet se réinjecte dans le système et finit par produire un résultat sans commune mesure avec sa cause.
I comme Incomprehensible, l’incompréhensible
La dernière lettre est celle qui décourage le plus. Incompréhensible veut dire que même avec toutes les données du monde, l’explication ne vient pas. Vous avez le tableau de bord complet et vous ne comprenez toujours pas pourquoi ce marché s’est retourné.
C’est ici que la théorie du chaos renverse complètement la table. Un système chaotique est imprévisible, mais il n’est pas désordonné. Quand on trace ses trajectoires, elles ne partent pas n’importe où : elles dessinent une forme, toujours la même, autour de laquelle le système tourne sans jamais repasser deux fois au même point. Cette forme s’appelle un attracteur étrange. Jamshid Gharajedaghi le résume dans Systems Thinking : il y a un ordre dans le chaos, et l’objet même de la théorie du chaos est de découvrir cet ordre caché, l’attracteur responsable de l’ordre chaotique.
Le chaos, c’est pas le bordel. Ce n’est pas une formule de conférencier, c’est la traduction managériale exacte d’un résultat scientifique. Incompréhensible ne veut pas dire sans forme. Cela veut dire que la forme n’est pas là où nous avons appris à la chercher.
Et cela donne l’outil de pilotage le plus utile que je connaisse. Puisqu’on ne peut plus prévoir les trajectoires, on cesse de les planifier : on fixe un cap clair et non négociable, et on laisse chacun trouver son chemin vers lui. C’est ce que j’appelle piloter par l’attracteur étrange, et c’est la seule façon connue de donner une direction sans micro-manager.
Quatre lettres, quatre outils
Reprenons, parce que c’est cette grille qui compte, et pas les acronymes :
- Brittle, le cassant : cessez de chercher à éviter le choc, montez l’échelle robustesse, résilience, antifragilité, émergence.
- Anxious, l’anxieux : l’anxiété ne se soigne pas avec des certitudes, mais avec un cap. Et le chaos est une métamorphose, pas une fin, c’est tout l’objet de la théorie du chaos appliquée au management.
- Non-linear, le non linéaire : puisque les petites causes produisent de grands effets, par effet papillon, misez sur de petites actions répétées, les routines exponentielles, plutôt que sur le grand plan.
- Incomprehensible, l’incompréhensible : cherchez l’ordre caché, l’attracteur étrange, plutôt que la prévision.
VUCA et BANI vous disent où vous avez mal. La théorie du chaos vous dit pourquoi, et ce que vous pouvez faire dès demain matin. C’est la différence entre un diagnostic et un traitement, et c’est tout ce qui sépare une organisation qui subit son époque d’une organisation qui s’en sert.
Nous n’avons jamais eu aussi peu de contrôle, mais nous n’avons jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses.
Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Conférencier international bilingue français-anglais, il intervient auprès de dirigeants et d’organisations dans plus de 40 pays. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel) et de On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles).
