Ce qui manquait à son diagnostic, et ce que la théorie du chaos y ajoute
En 1980, un livre paraît sous le titre Managing in Turbulent Times. Son auteur a 70 ans et il est déjà le penseur du management le plus lu au monde. Le second choc pétrolier vient de secouer l’économie mondiale, l’inflation dépasse les 13 pour cent aux États-Unis, et personne ne sait vraiment de quoi demain sera fait.
Prenez ce titre, effacez la date, posez-le sur la table d’un comité de direction cette semaine. Personne ne remarquera qu’il a quarante-cinq ans.
C’est ce qui rend Peter Drucker si intéressant à relire aujourd’hui. Il a nommé la turbulence quand tout le monde autour de lui parlait encore de crise passagère. Mais il lui manquait quelque chose, et ce quelque chose était en train de naître, à quelques kilomètres de lui, dans des laboratoires dont le monde du management n’avait pas encore entendu parler.
Ce que Peter Drucker a vu
Le diagnostic de Drucker tient en une phrase, à la page 9 de son livre :
« En période de turbulence, une entreprise doit être gérée à la fois pour encaisser les coups soudains et pour saisir les occasions soudaines et inattendues. Cela signifie qu’en période de turbulence, les fondamentaux doivent être gérés, et bien gérés. »
Relisez la première partie. Encaisser les coups et saisir les occasions. En 1980, c’est une idée neuve. La pensée managériale de l’époque traite la turbulence comme une avarie : quelque chose qu’on subit, qu’on amortit, et dont on attend qu’elle passe. Drucker dit l’inverse. La turbulence n’est pas une parenthèse entre deux périodes normales, c’est le terrain lui-même, et sur ce terrain il y a autant à gagner qu’à perdre.
Drucker a été le premier grand penseur du management à dire que la turbulence n’était pas un accident, mais une condition permanente. Quarante-cinq ans plus tard, cette phrase est devenue une évidence pour à peu près tous les dirigeants que je rencontre. Elle ne l’était pas du tout quand il l’a écrite.
La phrase qu’on lui attribue, et celle qu’il a vraiment écrite
Il y a une autre phrase de Drucker que vous avez sûrement croisée, sur un slide, dans un rapport annuel, en bas d’un post :
« Le plus grand danger en période de turbulence n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier. »
Elle est excellente. Elle est reprise des milliers de fois. Et personne ne semble capable de dire d’où elle vient. On la trouve en circulation dès le début des années 1990, attribuée tantôt à 1980, tantôt à 2001, tantôt à 2005, jamais avec une page. C’est très probablement une condensation, faite par quelqu’un d’autre, d’un raisonnement que Drucker tenait effectivement, mais pas dans ces mots-là.
Je trouve ce petit détail savoureux, parce qu’il illustre exactement ce que la phrase dénonce. Depuis trente ans, nous répétons une citation sur le danger de répéter sans vérifier. C’est la logique d’hier appliquée à la citation qui met en garde contre la logique d’hier.
Alors autant s’appuyer sur ce que Drucker a écrit, et qui est bien plus utile : gérez les fondamentaux, et gérez-les bien. Reste une question qu’il laisse ouverte, et c’est là que tout se joue. Lesquels ?
Ce qui lui manquait : la science de ce qu’il décrivait
Pendant que Drucker écrivait, une autre histoire se déroulait, dans un monde qui ne parlait pas aux dirigeants.
En 1961, Edward Lorenz, météorologue au MIT, relance une simulation en saisissant ses chiffres arrondis à trois décimales au lieu de six. Une différence de moins d’un millième. Le résultat n’a plus rien à voir avec le précédent. Il vient de mettre le doigt sur ce que nous appelons aujourd’hui l’effet papillon : dans certains systèmes, une cause infime produit un effet immense, et la prévision à long terme devient structurellement impossible. Pas difficile. Impossible.
En 1975, Benoît Mandelbrot invente le mot fractal et montre que le désordre a une géométrie. En 1977, Ilya Prigogine reçoit le prix Nobel pour avoir montré comment un ordre nouveau émerge des systèmes loin de l’équilibre. Au moment précis où Drucker publie son livre, la science de la turbulence est en train de se constituer, à quelques années et quelques kilomètres de lui.
Les deux ne se sont jamais rencontrés. Drucker décrivait un terrain avec une justesse remarquable, sans disposer de la physique qui explique pourquoi ce terrain se comporte ainsi. Il avait l’intuition du phénomène, il n’avait pas le mécanisme. Ce n’est pas un reproche, c’est une chronologie. Ces travaux mettront encore vingt ans à sortir des laboratoires.
Pourquoi « gérer les fondamentaux » ne suffit plus
Revenons à la question laissée ouverte. Quels fondamentaux ?
Dans un monde linéaire, ils sont connus depuis Taylor et ils tiennent en trois verbes : prévoir, planifier, contrôler. Vous analysez le passé, vous en tirez une trajectoire, vous découpez cette trajectoire en objectifs, et vous vérifiez les écarts. Ce trépied a construit l’industrie du vingtième siècle. Il fonctionne remarquablement bien, à une condition : que demain ressemble suffisamment à hier.
Ce que Lorenz a démontré, c’est que dans un système non linéaire, cette condition n’est plus remplie. Vos causes et vos effets ne sont plus proportionnels. Le plan à cinq ans n’est pas un mauvais plan, c’est un plan dont la fiabilité s’effondre bien avant cinq ans. Et le contrôle serré, celui qui verrouille chaque étape, produit l’effet inverse de celui qu’on cherche : il rigidifie l’organisation au moment exact où elle aurait besoin de souplesse pour saisir les occasions soudaines dont parlait Drucker.
Les trois fondamentaux du monde linéaire ne sont pas mal appliqués, ils sont hors sujet. C’est pour cela que les dirigeants que je rencontre ont souvent le sentiment de très bien faire un métier qui ne marche plus. Ils ne se trompent pas d’exécution, ils se trompent d’époque. Et c’est là que la théorie du chaos appliquée au management devient concrète : elle ne dit pas d’abandonner les fondamentaux, elle dit lesquels survivent.
Les fondamentaux qui restent : Direction plus Répétition
Il en reste deux. Ils sont simples, ils sont applicables lundi matin, et ils sont exactement taillés pour le terrain que Drucker décrivait.
Le premier, c’est l’attracteur étrange. Dans un système chaotique, les trajectoires sont imprévisibles, mais elles ne sont pas quelconques : elles tournent autour d’une forme stable. Vous ne pouvez pas prédire où sera le système dans dix minutes, vous pouvez savoir autour de quoi il tournera. Transposé à votre organisation, cela veut dire renoncer à piloter les chemins pour piloter le point vers lequel ils convergent. Un cap clair, tenu, répété, compris par tout le monde, et beaucoup de liberté sur la manière d’y aller. C’est ce que j’appelle diriger sans tout contrôler, et c’est le seul mode de direction qui reste efficace quand vous ne pouvez plus prévoir.
Le second, c’est les routines exponentielles. Si une cause minuscule peut produire un effet immense, alors la bonne stratégie n’est pas le grand plan de transformation, c’est la petite action juste, répétée tous les jours, qui compose dans le temps. Amazon et son mémo de six pages lu en silence en début de réunion. British Cycling et ses gains marginaux d’un pour cent sur chaque détail. Ce ne sont pas des anecdotes de motivation, ce sont des effets papillon pilotés.
La direction sans la répétition reste un vœu, la répétition sans la direction s’épuise ; les deux ensemble, c’est ce que je résume par Direction plus Répétition. Voilà les fondamentaux qui tiennent dans un monde turbulent. Ce sont les deux seuls que je connaisse qui répondent aux deux moitiés de la phrase de Drucker : encaisser les coups, et saisir les occasions.
Convergence, pas filiation
Un mot pour être précis, parce que la nuance compte.
Je ne prolonge pas l’œuvre de Drucker et je n’en hérite pas. Il vient du management et de la sociologie des organisations. Je pars des mêmes sources scientifiques que Lorenz, Mandelbrot et Prigogine ont laissées, et j’en tire des outils de direction qu’aucun d’eux ne cherchait à construire. Nous arrivons au même endroit par deux routes différentes, et c’est justement ce qui rend la rencontre intéressante : quand une intuition managériale de 1980 et une science physique des années 1970 décrivent le même terrain sans s’être parlé, il y a de bonnes chances que ce terrain existe vraiment.
Drucker a posé le diagnostic avec quarante-cinq ans d’avance. La théorie du chaos fournit l’explication et l’ordonnance.
Le chaos, c’est pas le bordel. C’est un terrain dont on peut apprendre les règles, et ces règles s’apprennent vite. Si vous voulez les cinq outils que je donne en conférence, ils sont réunis ici : prospérer dans l’incertitude, 5 outils. Et si le vocabulaire de vos équipes s’est déplacé de VUCA vers BANI, j’ai montré ailleurs ce que ces acronymes décrivent et ce qu’ils n’expliquent pas.
Nous n’avons jamais eu aussi peu de contrôle, mais nous n’avons jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses.
Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Conférencier international bilingue français-anglais, il intervient auprès de dirigeants et d’organisations dans plus de 40 pays. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel) et de On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles).
→ 5 outils pour prospérer dans l’incertitude
Photo : « Drucker5789 » par Jeff McNeill, via Wikimedia Commons, sous licence CC BY-SA 2.0. Image recadrée.
