Ce qu’un opéra à Vérone et 85 milliards de neurones disent du pilotage
J’ai vu mon premier opéra à Vérone. La Traviata, presque trois heures, et je redoutais l’ennui. J’étais assis à quelques rangs de l’orchestre, un son presque entièrement direct, et c’est cette proximité qui a tout changé. De si près, on n’entend pas une œuvre. On entend des archets qui frottent, un souffle dans un cuivre, un pupitre qui grince, une main qui tourne une page. Du désordre. Puis, sans que je sache exactement quand, tout s’est assemblé et j’ai été emporté. La musique n’était pas dans les instruments que j’entendais. Elle était un cran au-dessus.
Je repense souvent à cette soirée quand un dirigeant me dit qu’il a l’impression de perdre le contrôle. Presque toujours, le problème n’est pas qu’il manque de contrôle. C’est qu’il cherche l’ordre au mauvais niveau.
Le composant est instable, l’ensemble est stable
Cette intuition vient de recevoir une confirmation venue d’un endroit inattendu, les neurosciences. En juin 2026, l’université de Californie à Santa Barbara a mis en avant les travaux de Fatih Dinc, un physicien passé aux neurosciences, récompensé par le prix Richard C. DiPrima de la Society for Industrial and Applied Mathematics pour une thèse qui s’attaque à une énigme redoutable.
L’énigme est celle-ci. Notre esprit émerge de l’activité d’environ 85 milliards de neurones reliés par quelque 100 000 milliards de connexions. Or, pris un par un, ces neurones sont ce que Dinc appelle des narrateurs peu fiables. Une cellule qui réagit vigoureusement à un stimulus le lundi peut rester muette le vendredi. Les propriétés individuelles dérivent en permanence. Et pourtant le comportement, lui, reste stable dans le temps. Vous vous souvenez de votre prénom aujourd’hui comme hier, avec des composants qui ont changé entre-temps.
Sa façon de décrire le problème vaut d’être citée : « Imaginez essayer de comprendre une symphonie en enregistrant chaque musicien séparément. Sauf que dans notre cas, les musiciens changent de place et d’instrument d’un jour à l’autre. Et que vous n’observez que 0,1 % des musiciens à un instant donné. »
Voilà exactement ce que vit un dirigeant qui essaie de comprendre son organisation collaborateur par collaborateur, indicateur par indicateur, réunion par réunion. Il enregistre les musiciens un par un. Et il en observe une fraction infime.
Le sens vit dans un tout petit espace
La partie la plus intéressante de ce travail est ailleurs. Dinc ne se contente pas de constater le bruit, il montre où se trouve l’ordre. Le cerveau semble encoder l’information dans de grands motifs relativement simples, nichés dans un système beaucoup plus complexe. Là encore, sa formulation est limpide : « Même si une symphonie fait jouer 80 musiciens en même temps, tout l’arc émotionnel de l’œuvre peut tenir dans une poignée de thèmes musicaux. Le cerveau est semblable : des milliers de neurones sont actifs, mais le calcul qui compte pourrait vivre dans un sous-espace à 3 ou 4 dimensions. »
Des milliers de composants qui s’agitent, et le sens qui tient dans trois ou quatre dimensions. Ce sont ces grands motifs, et non les composants, qui expliquent la stabilité de l’ensemble. Trouver ce sous-espace, c’est tout le défi.
Cette description, je la reconnais immédiatement. En théorie du chaos, un système peut être totalement imprévisible dans le détail de ses trajectoires et parfaitement stable dans sa forme d’ensemble. On appelle cela un attracteur étrange. Aucune trajectoire ne se répète jamais, et toutes restent prises dans la même figure. Je ne prolonge pas les travaux de Dinc et je n’en hérite pas : lui décrit un cerveau, moi je travaille depuis vingt ans, à partir des mêmes sources scientifiques que sont Prigogine, Lorenz et Mandelbrot, sur ce que ces découvertes changent pour diriger une organisation. Nous arrivons au même endroit par deux chemins indépendants. L’ordre stable d’un système chaotique n’est pas dans ses composants. Il est un cran au-dessus.
C’est ce que j’appelle l’émergence, et c’est la traduction la plus littérale de la formule que je répète depuis des années : le chaos, c’est pas le bordel.
Pourquoi vouloir contrôler chaque note vous épuise
Regardez maintenant ce que fait la plupart des organisations quand l’incertitude monte. Elles descendent d’un niveau. Plus de reporting, plus de réunions de suivi, plus d’indicateurs, plus de validations. Le réflexe est compréhensible : puisque l’ensemble échappe, on resserre sur les détails.
Sauf que ce réflexe est doublement perdant.
Il est épuisant. Vouloir tenir chaque note d’un orchestre de 80 musiciens, c’est un travail infini, et vous n’en observerez jamais qu’une fraction. Chaque contrôle ajouté consomme du temps et de l’attention qui ne vont plus à la direction.
Il est inefficace. Vous cherchez la stabilité là où elle ne se trouve pas. Les composants d’un système vivant dérivent, c’est leur nature : les gens changent, les marchés bougent, les priorités se déplacent. Un neurone n’est pas fiable et le cerveau fonctionne quand même. Un collaborateur n’est pas prévisible et l’organisation peut tenir quand même. La fiabilité ne vient pas de la fiabilité des parties, elle vient de la qualité du motif d’ensemble.
Chercher l’ordre au niveau du détail, c’est essayer d’entendre la symphonie en collant l’oreille contre un violon.
Tenir le thème, pas les notes
Reste la question qui compte pour un dirigeant : concrètement, on fait quoi ? La théorie du chaos appliquée au management donne deux outils, et ils forment un couple.
Le premier est l’attracteur étrange. Votre travail n’est pas de choisir les trajectoires, il est de définir le point vers lequel tout le système tend. Une direction claire, incarnée, répétée, assez ferme pour tenir l’ensemble et assez souple pour laisser chacun trouver son chemin. Pas une carte, une boussole. C’est le thème musical : il ne dicte pas chaque note, il fait que toutes les notes appartiennent à la même œuvre. En pratique, cela veut dire savoir énoncer en trois ou quatre phrases ce vers quoi vous allez, puis le tenir sans en changer tous les trimestres. Trois ou quatre dimensions, exactement comme le sous-espace de Dinc.
Le second est les routines exponentielles. Un thème énoncé une fois ne fait pas une symphonie. Ce qui fait tenir un motif dans le temps, c’est la répétition. De petites actions quotidiennes, régulières, alignées sur la direction, qui par effet papillon composent et finissent par produire de grands effets. Un rituel de cinq minutes en début de réunion qui rappelle le cap. Une décision par semaine tranchée à voix haute au nom de ce cap. Une histoire racontée plutôt qu’un tableau de bord commenté.
La direction sans la répétition reste un vœu. La répétition sans la direction s’épuise. Les deux ensemble, ce que je résume par Direction plus Répétition, c’est la manière de piloter au bon niveau.
Et il y a un bénéfice qu’on n’attend pas : c’est beaucoup moins fatigant. Vous cessez de courir après ce que vous ne maîtriserez jamais pour vous concentrer sur les trois ou quatre choses que vous maîtrisez vraiment.
Ce qui se voit de loin
Trois questions suffisent pour savoir si vous pilotez au bon niveau. Vos équipes pourraient-elles énoncer votre direction sans consulter un document ? Combien de vos réunions de la semaine dernière portaient sur le cap plutôt que sur des écarts de détail ? Et si vous disparaissiez trois semaines, le motif tiendrait-il ?
Le soir de La Traviata, j’ai passé le premier acte à entendre du bruit. Le reste, j’ai cessé d’écouter les instruments. De près, il n’y avait que des archets, du souffle et des pages qui tournaient. La musique était un cran au-dessus.
Nous n’avons jamais eu aussi peu de contrôle, mais nous n’avons jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses.
Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Conférencier international bilingue français-anglais, il intervient auprès de dirigeants et d’organisations dans plus de 40 pays. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel) et de On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles).
