Mars 2009, Forum 104, rue de Vaugirard
Ce matin-là, j’avais organisé avec mon ami Michel Saloff-Coste la 4ème journée de notre Université Intégrale. Le thème : « Comment répondre de manière positive, durable et intégrale à la crise systémique contemporaine ? » Sur scène, trois intervenants que nous avions invités : Edgar Morin, Patrick Viveret et Thierry Gaudin.
Je m’attendais à un débat de référence. J’ai assisté à un spectacle.
Trois hommes de plus de 80 ans qui se renvoyaient des idées avec la vivacité de gamins dans un bac à sable. Ils se coupaient la parole, se taquinaient, rebondissaient, s’émerveillaient. J’en ai d’ailleurs fait un article entier sur ce moment, tant il m’avait marqué.
Quelques mois plus tard, je contribuais à l’ouvrage collectif Prospective d’un monde en mutation (L’Harmattan, 2010), dirigé par Carine Dartiguepeyrou, dans lequel figuraient également Edgar Morin, Thierry Gaudin et plusieurs autres auteurs de cette journée. Mon chapitre s’intitulait « S’orienter dans un monde chaotique ».
Cela fait donc quinze ans que je « dialogue » à ma manière avec la pensée de Morin. Et quinze ans que j’observe un décalage frappant entre la puissance de son œuvre et la difficulté qu’ont les dirigeants à en faire quelque chose dans leur quotidien.
Cet article est ma tentative de combler ce décalage.
Ce que Morin a donné au monde
Il est difficile de résumer en quelques lignes une œuvre qui s’étale sur soixante-dix ans et six volumes de La Méthode. Mais s’il fallait retenir trois apports majeurs d’Edgar Morin pour comprendre notre époque, je choisirais ceux-ci.
La pensée complexe. Morin nous a appris qu’un phénomène ne se comprend pas en le découpant en tranches. Une crise économique n’est jamais seulement économique : elle est aussi sociale, écologique, anthropologique, spirituelle. Le réel est tissé — complexus en latin veut dire « tissé ensemble ». Penser complexe, c’est accepter de tenir plusieurs fils à la fois, sans en lâcher aucun pour simplifier la prise.
La polycrise. Bien avant que le mot devienne à la mode (le Forum économique mondial l’a repris en 2023), Morin alertait sur le fait que nos crises ne se succèdent plus, elles s’emboîtent et se nourrissent. Crise sanitaire qui devient économique, qui devient sociale, qui devient politique, qui devient démocratique. Il appelait cela la « crise de l’humanité ».
La voie et la métamorphose. Morin n’a jamais été pessimiste. Il a toujours maintenu une tension entre lucidité sur les effondrements possibles et espoir dans une métamorphose — ce basculement qu’opère parfois la chenille pour devenir papillon, sans que personne ne puisse prédire exactement quand ni comment.
Toute ma réflexion s’appuie sur ces fondations. Je ne les prolonge pas, je les utilise.
La question qui m’a hanté pendant quinze ans
Voici ce qui m’a poussé à écrire deux livres sur le chaos, et à en faire le cœur de mes conférences.
Quand je donne une conférence devant un comité de direction, un dirigeant vient parfois me voir à la fin. Il me dit, en substance : « Votre propos sur la complexité, je le comprends intellectuellement. Je l’ai lu chez Morin il y a vingt ans. Mais lundi matin, quand je retourne dans mon bureau, je fais quoi ? »
C’est la question qui change tout.
Morin a posé un diagnostic magistral. Il a nommé la complexité, la polycrise, la métamorphose. Mais il a laissé ouverte une question que ses lecteurs n’arrivent pas à refermer seuls : comment un dirigeant, une équipe, une organisation passent-ils de la compréhension de la complexité à une action quotidienne qui en tienne compte ?
Cette question est difficile parce que nos outils de management ont tous été conçus pour un monde linéaire : plans à cinq ans, KPIs descendants, roadmaps stables, budgets fixes. Appliquer ces outils dans un monde chaotique, c’est comme naviguer dans une tempête avec une carte routière.
Il nous faut d’autres instruments.
Ce que la théorie du chaos appliquée au management ajoute
Quand le monde devient chaotique au sens scientifique du terme — c’est-à-dire sensible aux conditions initiales, non-linéaire, parcouru par des effets d’amplification — alors certains concepts scientifiques, longtemps cantonnés à la météorologie ou à la finance, deviennent soudain utiles aux dirigeants.
Voici les trois outils que j’utilise au quotidien avec les organisations que j’accompagne.
L’attracteur étrange. Dans un système chaotique, on ne peut pas planifier de façon linéaire. Mais on peut créer une direction forte, un point d’attraction autour duquel le système va « s’organiser sans être contrôlé ». Pour une entreprise, c’est une raison d’être claire et incarnée. Pas un mission statement encadrée au mur : un attracteur étrange qui oriente sans contraindre. Morin parlait d’une « politique de civilisation ». L’attracteur étrange, c’est sa traduction opérationnelle à l’échelle d’une organisation.
La bifurcation. Les systèmes complexes ne changent pas par glissements progressifs : ils basculent. Il y a un « avant » et un « après ». Le vrai travail du dirigeant n’est donc pas de gérer la moyenne, c’est de repérer les signaux de bifurcation imminente et de se positionner du bon côté. Cela change complètement la lecture d’un marché, d’une équipe, d’un secteur.
Les routines exponentielles. C’est probablement l’apport le plus contre-intuitif. Dans un monde chaotique, ce sont les petites actions répétées qui créent les grandes émergences — bien davantage que les grands plans stratégiques. C’est l’effet papillon inversé : on choisit délibérément quelques micro-comportements, on les répète quotidiennement, et on laisse l’amplification faire son travail.
Direction claire (attracteur étrange) + répétition quotidienne (routines exponentielles) : ce sont les deux clés des percées dans les environnements complexes.
Un exemple concret
Un dirigeant de PME industrielle me contacte après une conférence. Sa société, 180 personnes, sort d’une période compliquée. Il a lu Morin, il a lu Taleb. Il est d’accord avec tout. Et il ne sait pas quoi faire lundi.
Nous avons travaillé sur trois choses, dans cet ordre.
D’abord, clarifier son attracteur étrange : quelle est la raison d’être réelle de l’entreprise, celle qui, si elle disparaissait, ferait que plus rien n’aurait de sens ? Pas celle affichée sur le site, celle qu’on ressent dans les tripes. Il lui a fallu trois semaines et plusieurs conversations avec ses équipes pour la nommer.
Ensuite, identifier trois routines exponentielles, minuscules, pratiquées quotidiennement par le comité de direction. Rien de spectaculaire — un tour de table de quatre minutes en début de réunion, un appel client hebdomadaire par chaque membre du codir, un moment de lecture partagée le vendredi. Des gestes ridicules pris isolément, puissants répétés sur six mois.
Enfin, cartographier les bifurcations possibles dans son secteur sur dix-huit mois et se demander, pour chacune : de quel côté voulons-nous être ?
Dix-huit mois plus tard, l’entreprise est dans une dynamique que lui-même peine à croire. Pas grâce à un grand plan de transformation. Grâce à une direction claire et à quelques routines tenues.
De la pensée complexe à l’action complexe
Voilà, pour moi, ce qui continue le travail d’Edgar Morin plutôt que de le reproduire : prendre la pensée complexe au sérieux jusque dans son implication la plus pratique — si le monde est complexe, alors l’action doit l’être aussi.
Une action complexe n’est pas une action compliquée. Elle est au contraire souvent très simple. Mais elle renonce au fantasme du contrôle total pour miser sur la direction et la répétition. Elle accepte que les grandes transformations ne se décrètent pas, elles émergent.
C’est exactement ce que Morin, Viveret et Gaudin incarnaient ce matin de mars 2009 au Forum 104 : trois hommes qui n’essayaient pas de contrôler le débat, mais qui créaient par leur présence, leur écoute et leur joie un attracteur étrange auquel la salle tout entière s’est mise à obéir.
Je les ai écoutés ce jour-là. Quinze ans plus tard, j’essaie d’en faire quelque chose d’utile pour les dirigeants qui me font confiance.
Nous n’avons jamais eu aussi peu de contrôle. Mais nous n’avons jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses.
Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Il a donné plus de 1 000 conférences dans 40 pays, en français et en anglais. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel, 2014) et On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles, 2023).
