Il y a quelques mois, un dirigeant m’a appelé après une réorganisation… comment dire… ratée. Son équipe était démotivée, le projet phare avait échoué, et il sentait que le moral s’effondrait.
Sa question : « Comment est-ce que je remotive mes équipes ? »
Je lui ai répondu quelque chose qui l’a surpris : « Vous n’avez pas un problème de motivation. Vous avez un problème de direction. »
L’échec n’est pas ce que vous croyez
Dans un monde linéaire — celui de nos parents, celui de la révolution industrielle — un échec, c’est une erreur de calcul. On identifie ce qui n’a pas marché, on corrige, on recommence. C’est de la mécanique.
Mais nous ne vivons plus dans un monde linéaire. Nous vivons dans un monde chaotique au sens scientifique du terme : un monde où de petites causes produisent de grands effets, où les crises se propagent de manière imprévisible, et où les plans à cinq ans ne survivent pas cinq mois.
Dans un système chaotique, un échec n’est pas une erreur mécanique. C’est ce que les scientifiques appellent une bifurcation — un moment où le système quitte son état d’équilibre et peut basculer dans deux directions très différentes : l’effondrement ou l’émergence.
La bonne nouvelle ? En comprenant comment fonctionnent les systèmes chaotiques, on peut influencer la direction de cette bifurcation.
Première erreur : chercher à « revenir comme avant »
C’est le réflexe le plus naturel — et le plus contre-productif. Après un échec, tout le monde veut retrouver l’état d’avant, le confort de ce qui fonctionnait.
Mais les théories du chaos nous enseignent quelque chose de fondamental : une fois qu’on a passé un tipping point, on ne revient pas en arrière. Comme le télétravail après le COVID — il aurait fallu 20 ans de progression linéaire pour atteindre les niveaux que nous avons atteints en quelques mois. Il n’y a pas eu de retour à l’avant.
Quand une équipe a traversé un échec significatif, elle a franchi un seuil. Les relations ont changé. La confiance a été ébranlée. Les certitudes se sont fissurées. Chercher à « remonter le moral » pour revenir à l’état précédent, c’est essayer de « débrouiller un œuf brouillé », comme le dit la deuxième loi de la thermodynamique.
La question n’est pas : comment revenir ? La question est : vers quoi allons-nous maintenant ?
L’attracteur étrange : la boussole après la tempête
Dans un système chaotique, on ne peut pas prévoir exactement ce qui va se passer. Mais il ne se passe pas n’importe quoi non plus. Il existe un ordre caché — ce que les scientifiques appellent un attracteur étrange.
Pensez à une rivière en crue. Impossible de prédire où chaque tourbillon va se former. Mais la rivière ne coule pas dans n’importe quelle direction : elle suit son lit, elle tend vers l’aval. C’est son attracteur étrange.
Après un échec, le rôle du dirigeant n’est pas de contrôler chaque détail du rebond. C’est de s’assurer que l’équipe a un attracteur étrange suffisamment clair et puissant pour que les énergies gravitent naturellement dans la bonne direction.
Concrètement, cela veut dire répondre à une question simple — et souvent négligée : pourquoi existons-nous en tant qu’équipe ? Vers quoi tendons-nous vraiment ?
Pas les objectifs trimestriels. Pas le chiffre d’affaires du Q3. La raison profonde.
Si chacun de vos collaborateurs devait expliquer en une phrase vers quoi tend votre organisation — seraient-ils d’accord entre eux ? Si la réponse est non, vous naviguez en crue sans lit de rivière. Et c’est là que la démotivation s’installe — non pas à cause de l’échec, mais à cause de l’absence de cap.
Le dirigeant qui m’avait appelé a compris cela. Il a arrêté de chercher à « remotiver » ses équipes avec des séminaires de cohésion et des discours positifs. Il a pris le temps de reclarifier avec elles la direction — leur attracteur étrange commun. Et la motivation est revenue naturellement, parce qu’elle avait retrouvé un sens.
Les routines exponentielles : les micro-gestes qui reconstruisent la confiance
Avoir une direction claire, c’est nécessaire. Mais ce n’est pas suffisant. Après un échec, ce qui est cassé, c’est souvent la confiance — en soi, dans l’équipe, dans le projet. Et la confiance ne se restaure pas avec un discours. Elle se reconstruit par des micro-gestes répétés.
C’est le principe de l’effet papillon : dans un système chaotique, de petites causes peuvent produire de grands effets — à condition qu’elles soient bien placées et qu’elles se répètent. C’est ce que j’appelle les routines exponentielles.
J’ai vu des dirigeants transformer la dynamique de leur équipe après un échec avec des gestes qui paraissent anodins :
- Remplacer systématiquement le « oui, mais » par le « oui, et » dans les réunions. Cela ne semble rien — et pourtant, répété jour après jour, cela change radicalement l’énergie d’une équipe. « Oui, mais » ferme. « Oui, et » ouvre.
- Instaurer des réunions en marchant plutôt qu’assis dans une salle de réunion. Je me souviens d’un dirigeant de start-up qui m’a dit un jour « gardez votre manteau, on va faire la réunion en marchant ». J’étais sceptique. Quelques minutes ont suffi pour constater que la conversation était plus ouverte, plus créative, plus honnête.
- Demander à chaque visiteur un « rapport d’étonnement » — qu’est-ce qui vous a surpris chez nous ? Ce regard extérieur, collecté régulièrement, devient une source extraordinaire de signaux faibles sur la culture de l’équipe.
Ces routines ne sont pas des gadgets. Ce sont des exemples de routines exponentielles collectives. C’est la direction et la répétition qui créent l’émergence.
L’échec comme bifurcation : vers l’effondrement ou vers l’émergence
Après la phase chaotique, il peut y avoir effondrement. Le système s’écroule. Mais il peut aussi y avoir émergence — l’apparition d’un nouvel équilibre, toujours plus complexe et plus riche que le précédent. Edgar Morin parle de métamorphose.
Un échec en équipe est exactement ce type de moment. Le seuil est franchi, les choses ne seront plus jamais comme avant. Mais ce qui vient après dépend de deux choses : la clarté de la direction (l’attracteur étrange) et la qualité des micro-gestes répétés (les routines exponentielles).
Les dirigeants qui transforment un échec en tremplin ne sont pas ceux qui « remotivent ». Ce sont ceux qui comprennent qu’ils ne peuvent pas contrôler ce qui se passe — mais qu’ils ont un pouvoir immense pour influencer la direction.
Ce que vous pouvez faire dès cette semaine
Si votre équipe traverse une période difficile après un échec, voici trois actions concrètes :
- Prenez le temps de (re)clarifier votre attracteur étrange. Réunissez votre équipe et posez la question : pourquoi sommes-nous là ? Vers quoi voulons-nous tendre ? Pas les objectifs — la direction. Et acceptez que cette direction ait le droit de changer.
- Choisissez une ou deux routines exponentielles à tester ensemble pendant trois semaines. Essayez, adaptez, adoptez — ou pas. Le « oui, et », les réunions marchantes, le rapport d’étonnement — peu importe laquelle, du moment qu’elle est simple et répétable.
- Cessez de chercher à contrôler le rebond. Vous n’avez jamais eu aussi peu de contrôle — et vous n’avez jamais eu autant de pouvoir pour influencer les choses !
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Bruno Marion est expert en théorie du chaos appliquée au leadership et au management. Conférencier international bilingue français-anglais, il intervient auprès de dirigeants et d’organisations dans plus de 40 pays. Il est l’auteur de Chaos, mode d’emploi (Éditions Yves Michel) et de On ne va pas forcément tous finir avec une hache au fond de la forêt (Eyrolles).
