Philippe Joannis et le leadership conscient

Selon ses propres mots, Philippe Joannis est « un magicien qui a mal tourné ». Passionné de magie dans sa prime jeunesse, il a passé des années, « entre quinze et vingt-deux ans », à faire des tours de prestidigitation devant divers public. Puis, en entrant dans la vie professionnelle, il se voit engagé par Apple pour prendre la tête d’Apple Education, une entité bifonctionnelle en charge du marché de l’éducation et de la formation en interne. Nanti de quelques années d’expérience, il a ensuite co-créé une entreprise destinée à agir notamment comme sous-traitant d’Apple en Afrique francophone, avant de revenir à son premier amour, la magie.

Toutefois, aujourd’hui, la magie que Philippe exerce est quelque peu différente. En effet, au lieu de (seulement) accomplir des tours, il accompagne des chefs d’entreprise pour les aider à retrouver la magie qu’ils éprouvaient lorsqu’ils se sont lancés dans l’aventure, ou à en trouver une nouvelle.

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Réinventer le monde par l’entreprise consciente ?

Philippe estime que nous nous trouvons à un moment charnière de l’histoire humaine. « Les jeunes générations sont en train de réinventer le monde. » Bien entendu, il n’est pas seulement un témoin de ce qu’il décrit, mais y participe aussi. Son engagement s’inscrit dans une mouvance connue sous le nom de « capitalisme conscient », nom qui est aussi celui du livre-manifeste du fondateur de ladite mouvance, John Mackey. « Ce mouvement vise au Vrai, au Bien, au Beau, au-delà du seul profit », précise Philippe. Le mot « capitalisme » restant entaché d’une connotation négative, Philippe préfère s’adapter aux mœurs hexagonales et parler d’entreprise consciente.

Lorsqu’on lui demande ce que cela signifie pour lui, il déclare vouloir repenser le monde de l’entreprise selon trois grands principes :

une visée qui dépasse le seul profit. Certes, la rentabilité est nécessaire, et l’entreprise en a besoin pour vivre, cependant cela ne devrait jamais être le but ultime. S’il n’y a pas aussi une plus haute visée, « la compagnie n’a pas de raison d’être » ;
« toutes les parties prenantes doivent être prises en compte, pas seulement les actionnaires, mais aussi les clients, les fournisseurs, les syndicats… jusqu’à l’environnement et à la planète » ;
un leadership conscient. Ce principe, peut-être le plus important des trois, est étroitement liée à un état d’esprit proactif. Le « leadership inconscient », comme Philippe le nomme, serait uniquement réactif. Trop souvent, ce style de leadership vient avec des motivations égoïstes. La plupart des individus atteignant des positions de pouvoir seraient motivés en premier lieu par l’ambition et le désir de gagner plus, au détriment d’autres motivations possibles. « 85% des ambitions de leadership, encore aujourd’hui », resteraient alimentées par des motivations corrélées à un leadership réactif, affirme Philippe, études à l’appui.

Un « leadership réactif » pourrait s’exprimer selon trois modes. Le premier consisterait dans une manie de contrôle ou de micro-management vis-à-vis des subordonnés. Le second se remarquerait dans une tendance à intellectualiser systématiquement toutes sortes d’événements et à prétendre à la distance vis-à-vis de ceux-ci. Enfin, le troisième mode s’exprimerait sous la forme d’une tendance à constamment chercher la validation ou l’acceptation des autres. Les trois modes seraient liés, de façon inconsciente, à l’idée que le leader se fait de sa propre identité, et les trois seraient « réactifs » en ce qu’ils n’auraient pas été choisis mais construits pendant l’enfance et renforcés par l’habitude.

Ces modes « réactifs » seraient à contraster avec des modes créatifs, plus à même d’alimenter un leadership conscient et davantage positif.

Parfois, les modes « réactifs » apparaissent par inadvertance. Philippe se souvient d’un exemple qui l’avait frappé à la dernière entreprise où il travaillait. Des commissaires aux comptes, qui y pratiquaient un audit, avaient une véritable « culture » du travail tardif. Lorsque Philippe les a mis dehors à huit heures et demie du soir, alors que l’immeuble fermait, il a vu « un sentiment de détresse » dans leurs yeux, comme si l’impossibilité de travailler tard menaçait ces comptables dans leur identité même. « C’est la force d’une culture collective, inconsciente », commente Philippe.

À la place, une culture d’entreprise digne de ce nom devrait s’efforcer de favoriser consciemment certains traits comme la bienveillance et la clarté. Philippe se souvient d’une société américaine où il était interdit de parler d’un membre de la société en son absence. Ainsi, les réunions sont enregistrées, de sorte que si l’on parle d’un absent, on peut ensuite lui envoyer l’enregistrement et lui permettre d’écouter lui-même ce qui a été dit.

Philippe cite également Robert Kegan, professeur à Harvard et spécialiste bien connu outre-Atlantique de la psychologie d’entreprise : « quand quelqu’un travaille quelque part, il a deux emplois ; d’abord, celui pour lequel il a été embauché ; ensuite, celui de donner l’impression qu’il travaille bien et qu’il va bien tout le temps ». En opposition avec un tel fonctionnement, Philippe plaide pour la constitution consciente d’une culture dont les membres peuvent venir « complètement, avec leurs forces et leurs faiblesses », lesquelles pourraient ensuite être discutées et développées en commun.

Si on lui demande à quels exemples d’entreprises ou de chefs d’entreprise conscients il songe, Philippe répond qu’il en connaît davantage aux États-Unis qu’en France. Cependant, remarque-t-il, des médias indépendants comme le Canard enchaîné ou Mediapart se montreraient « conscients » en ce qu’ils travaillent « pour la vérité » et sans publicité. De même, une start-up d’informatique, jeune, très pointue, et qui n’accepterait de travailler que pour d’autres start-ups ou projets porteurs de sens.

Entreprise consciente et retours positifs

Côté Amérique du Nord, Philippe pense en premier lieu à une start-up de Los Angeles qui fournit à des scénaristes des histoires vraies dont ils peuvent s’inspirer. « C’est important, car à L.A., les scénaristes et ceux qui savent raconter une histoire ont plus de pouvoir que les producteurs ! » Une relation qui favorise l’indépendance et la créativité.

Toujours à L.A., Philippe a pu rencontrer l’un des principaux scénaristes de la série Urgences. Pédiatre à l’origine, « cet homme adorait raconter des histoires » et serait donc allé assez naturellement de la médecine au storytelling. Son expérience de médecin l’a inspiré pour écrire un épisode où l’un des personnages principaux se voit sauver la vie grâce à un don d’organes. Après que l’épisode en question soit passé à la télévision, plusieurs hôpitaux ont enregistré un pic d’engagements pour de futurs dons.

Ce genre de réponse constitue un retour encourageant, une preuve que l’on a donné « quelque chose de bien au monde ». Philippe aime à songer à ce type de phénomène comme l’expression d’« une sorte de système nerveux global » encore émergeant.

Autre exemple d’imbrication entre histoires réelles dignes d’intérêt et histoires fictives mais inspirées dont Philippe se rappelle : dans une tribu africaine, les hommes auraient tapé sur des casseroles pour faire honte à l’un d’entre eux qui criait sur son épouse. L’événement a été repris, sous une forme romancée, dans une série télévisée sud-africaine, et depuis, cette pratique a été reprise par d’autres tribus. Un pas en avant dans la lutte contre les violences conjugales ?

Tels sont les exemples qui donnent à Philippe inspiration et motivation dans sa vie professionnelle. « J’accompagne les chefs d’entreprise avec, à peu près, 1/3 de coaching, qui peut inclure du conflit si c’est nécessaire, 1/3 de conseils business et 1/3 de développement personnel spécialement adapté pour le monde de l’entreprise », détaille-t-il.

Interrogé au sujet de développements nouveaux ou récents, Philippe en mentionne deux. D’abord, de plus en plus de cadres et d’entrepreneurs se livreraient à la méditation. Ceux qu’on appelait les cols blancs prennent un temps quotidien pour se concentrer sur leur intériorité plutôt que de toujours suivre le rythme parfois stressant du quotidien. Un chef d’entreprise avec qui Philippe a travaillé lui a décrit son rite matinal : en s’éveillant, il se rappelait que « cinq mille personnes dépendent de [lui] et surtout comptent sur [lui]… » Soit un penser qui stimule l’humilité, et qui montrerait, de façon symptomatique, que le leadership implique beaucoup moins d’ego qu’auparavant.

Ensuite, Philippe a aussi eu l’occasion de remarquer une transition « d’un leadership individuel à un leadership collectif. » Des interactions plus horizontales, des processus de prise de décision partagés et plus inclusifs pour les parties prenantes, qui donneraient un avantage compétitif.

Prêt pour le futur

Lorsqu’on lui demande s’il a des conseils à donner en vue d’être prêt pour le futur, quel qu’il soit, Philippe en partage trois.

Se mettre à l’approche intégrale. « Il ne s’agit pas de viser une connaissance intégrale, mais une capacité à intégrer de l’information de sources diverses », et de tenir de multiples perspectives au lieu de se concentrer sur une spécialisation trop étroite. Certes, il est parfois nécessaire de rentrer dans les détails. Cependant, il serait bon de toujours élargir sa perspective, et de se rappeler que la vérité n’est autre que la somme de plusieurs perspectives différentes.
Toujours poursuivre son développement personnel. Nous apprenons tous durant l’enfance et l’adolescence, mais trop de gens ignoreraient que le processus d’apprentissage peut être maintenu toute la vie durant. Ce processus peut ne jamais se terminer, et dans la mesure où le monde ne cesse de changer, il doit peut-être bien en être ainsi. À chacun de prendre la responsabilité de sa propre croissance, de prendre conscience des plateaux ou des étapes de stagnation, et de les dépasser.
Méditer. « Se connecter à quelque chose de plus grand que soi-même » est crucial, dit-il. Cela peut être fait de façon laïque, conventionnelle, par le sport, la danse, ou le contact avec la nature, ou par des moyens plus directement spirituels. À tout prix, « se reconnecter à soi-même. » Une bonne manière de le faire pourrait consister à suivre une méthode enseignée par un expert en zen, Michael Brown, de respirer consciemment, chaque matin et chaque soir, pour un quart d’heure, et cela pendant dix semaines. « Pourquoi ne pas essayer ? »

Retrouvez Philippe Joannis sur son site, www.joannis.com, et sur sa maison d’édition, www.enavance.fr.

Philippe Joannis et le leadership conscient