Benjamin Chaminade et l'avenir des Ressources Humaines

Benjamin Chaminade partage avec nous ses idĂ©es, souvent radicales 🙂 sur l’innovation et l’avenir des Ressources Humaines.

Qui est Benjamin Chaminade ?

Benjamin est un ancien chef d’entreprise, un intervenant, un conférencier, un consultant auprès des entreprises sur le sujet de l’innovation et des ressources humaines.

L’innovation des ressources humaines en 2017

Aujourd’hui, on ne sait même plus si on peut parler d’innovation. Plutôt que d’essayer à réfléchir à de quoi demain sera fait, il faut s’intéresser à ce qui se passe aujourd’hui, il faut s’inquiéter de ce qui se passe aujourd’hui. On a plus besoin de Maintenantologue que de Futurologue ! Déjà individuellement, on doit avoir une fenêtre tir qui doit durer 10 ans dans laquelle on est en phase avec la société actuelle.

Par expérience, Benjamin offre 3 conseils principaux :

  • Travailler avec des plus jeunes
  • Ne pas avoir d’apriori
  • Observer ce qui se passe maintenant, non pas ce qui se passera dans quelques annĂ©es

Les grandes choses qu’il ne faut pas rater

Ce qui marque aujourd’hui, c’est que les managers et les dirigeants ne se sont jamais posé autant de questions, ils ne se sont jamais autant remis en question.  J’ai l’impression que tout le monde a, soit perdu sa confiance en soi, soit se rend compte qu’il n’y a plus de recette. S’il n’y a pas de recette c’est qu’il n’y a plus de guru à suivre et plus forcément de direction bien claire à suivre. Maintenant, on parle beaucoup de différents modèles d’organisations, on s’intéresse beaucoup au monde de demain qui est en fait le monde d’aujourd’hui pour plusieurs entreprises. Par exemple en Asie, le monde de demain il est déjà là.

Donc on peut dire, que les cartes ne s’appliquent plus, ce qu’on connaissait, ce qu’on savait ne s’appliquent plus. Les gens avec qui je travaille se remettent en question. Par contre il y en d’autres qui pensent que les cartes qu’ils ont en mains sont toujours valide, fonctionnent toujours dans une sorte de déni. Quand on me sollicite sur les problèmes avec les jeunes, je pars toujours de ce que les gens connaissent et puis, j’avance graduellement vers  « l’inconnu ». C’est-à-dire que je pars de leur univers et ensuite je présente les différents systèmes de valeurs.

Les 6 systèmes de valeurs dans l’entreprise

  • La tradition est la valeur la plus ancienne. C’est le management paternaliste, qui prĂ´ne l’obĂ©issance, dans la bienveillance, dans l’écoute et le respect du plus ancien.
  • Le pouvoir, c’est surtout dans le fait que le chef a toujours raison, si le chef est chef c’est qu’il y a une raison.
  • L’ordre, est une valeur qui fait que ce sont ceux qui ont plus d’anciennetĂ© qui ont le droit Ă  avoir du pouvoir.
  • Le succès est la quatrième valeur qui est basĂ©e sur des mots comme performances, compĂ©tences. C’est un système de valeur qui est arrivĂ© dans les annĂ©es 70 – 80 car les gens ont considĂ©rĂ©s que c’était surtout le fait de ramener de l’argent qui Ă©tait le plus important dans l’entreprise
  • L’équilibre, est un système de valeur qui remet en question la place dans la vie en tant que professionnel et la vision du travail, en tant que parent. Il est apparu il y a 20 -25 ans, ou des femmes mais aussi des hommes se sont finalement dit que la vie ce n’était pas que l’entreprise. C’est un système de valeur qui instaure  l’équilibre autour de la vie privĂ©e et la vie professionnelle. En Australie par exemple,  à cette Ă©poque-lĂ ,  le gouvernement a commencĂ© Ă  faire des publicitĂ©s pour pousser les gens Ă  partir en vacances autour de cet Ă©quilibre.
  • La libertĂ© est un système de valeur qui est arrivĂ© depuis quelques annĂ©es qui considère que l’équilibre c’est bien mais ce n’est pas suffisant.  Ce système basĂ© sur la libertĂ© implique choisir avec qui  travailler, choisir la façon dont on veut se faire traiter si on le peut,  choisir sa carrière, et changer si cela ne nous plait plus. Ce dernier système de valeur ne concerne pas tout le monde, cependant si cela concernait peut-ĂŞtre 5% de la population il y a cinq ans, aujourd’hui cela touche peut-ĂŞtre 40%. Ce qui se passe avec les dirigeants, c’est typiquement une valeur (ordre, pouvoir, succès) qui juge la valeur (Ă©quilibre ou libertĂ©). Il est très rare d’avoir des dirigeants qui Ă©voluent dans l’équilibre ou la libertĂ©. Ce serait pas mal s’il y avait plus d’entreprises prĂ©sentes dans la partie Ă©quilibre et qui comprennent que leurs collaborateurs ne sont pas aussi engagĂ©s qu’eux dans leurs entreprises qui leur appartient car un collaborateur n’est pas un propriĂ©taire.

Adopter les bons systèmes de valeurs : Que faut-il faire ?

C’est une question d’assumer ou ne pas assumer, on peut très bien assumer d’être une boite dont les valeurs sont basées sur le pouvoir  parce que ça demande beaucoup de technique et d’ancienneté, comme dans l’armée. Ca n’empêche pas de comprendre que la société est en train d’évoluer et des entreprises comme TOTAL, se posent la question : « Est-ce que nos valeurs actuelles sont en phase avec la société ? » sur la réflexion très simple de se dire que certes on continue à recevoir pas mal de CV, mais est ce que ce sont des gens qui sont en phase eux-mêmes avec la société ? Ils ont retravaillé sur leurs positions managériales, leurs attitudes managériales, sur la façon de recruter. En gros il y a trois points cruciaux à suivre:

Arrêter de recruter uniquement des gens qui sont là pour une carrière entière,  penser aussi pour des gens qui sont là pour une expérience, des gens qui sont là pour 2 ou 3 ans, c’est très bien et tant pis s’ils ne seront pas là pour 30 ans.

Réfléchir avec les employés et les impliquer dans le parcours. Cela veut dire que chaque collaborateur doit être plus impliqué dans sa formation, sa carrière, ses choix et donc dans sa mobilité. Au lieu d’utiliser des référentiels de compétences, pour ensuite on essayer de trouver des gens qui ont prouvé ces compétences pour les mettre dedans. Parce ce que si on veut changer de job, ce n’est pas forcement pour utiliser les mêmes compétences qu’on a déjà.

L’importance de l’appĂ©tence, qu’on connait plus sous le nom de talent. Si on regarde la version de Marcus Buckinghamm  dans son bouquin First break of the rules qui a Ă©tĂ© traduit en français  Manager contre vents et marĂ©es, dans les annĂ©es 90,  avant d’envoyer quelqu’un Ă  se former, Ă  dĂ©velopper une compĂ©tence, il faut lui demander s’il a envie et s’il aime faire ça. Car si on est capable d’identifier les appĂ©tences, et ça correspond beaucoup plus Ă  ton Ă©tat d’esprit, Ă  ta façon de penser,  à tes centres d’intĂ©rĂŞt, tu vas y trouver beaucoup plus de plaisir. C’est-Ă -dire que finalement un mĂ©tier donnĂ© peut avoir plusieurs appĂ©tences et qu’à chaque fois, ça va donner une couleur diffĂ©rente aux mĂ©tiers. C’est l’avoir envie.

Le niveau d’après dans les ressources humaines

J’ai longtemps penser que ça allait ĂŞtre comme pour le cinĂ©ma pour faire un film, c’est-Ă -dire que, Ă  n’importe quel moment, n’importe qui dans l’organisation peut avoir une idĂ©e et va s’auto-organiser en Ă©quipe autour des appĂ©tences et compĂ©tences dont il a besoin pour mener son projet Ă  bien et que c’est une organisation qui est sans forme fixe, qui se rĂ©organise tout le temps, donc comme ce système de cinĂ©ma sur le quel un rĂ©alisateur a un nouveau projet qui a Ă©tĂ© financĂ© par un producteur et le rĂ©alisateur va travailler en mĂŞme temps avec des gens avec qui il a bossĂ© avant Ă  qui il avait confiance, c’est pour cela souvent qu’on trouve les mĂŞmes qui travaillent ensemble.

Je n’y crois plus vraiment aujourd’hui…

L’avenir dans les ressources humaines

D’abord, je crois aujourd’hui qu’il y une que vraie réflexion autour du salariat, autour  de l’éducation qu’on doit donner  aux lycéens, aux collégiens par rapport à ce qui va les attendre dans l’avenir, pour arrêter déjà de former des salariés. On n’a plus besoin de salariés !

Ensuite, je pense qu’il y a aussi beaucoup de travail à faire en France au moment de l’intégration, étant là où on créé l’engagement et on met en place l’arrivée des gens et on les positionne comme dans un club, dans une aventure humaine qui existe déjà. Pour la suite j’ai des solutions par où il faut commencer pour qu’il ai un changement qui soit visible dans 10 ans. J’ai fait une intervention  dans un collège dans laquelle j’ai présenté aux collégiens la vidéo de Ken robinson qui explique que, il faut faire attention parce que c’est le système,  c’est l’éducation qui  vous forme pour ne plus être créatif, en disant aux collégiens, prenez du recul par rapport à ça, gardez vos rêves le plus longtemps possible, restez créatif, bizarre même,  et continuez à faire les choses de façon étrange.

Les conseils pour ĂŞtre Future Ready

Les conseils de Benjamin pour être prêt pour le futur :

Etre ouvert à l’inconnu. Toujours rester ouvert à la nouveauté. A partir du moment où tu commences à penser ou quelqu’un te dit ou tu te dis quelque part, ça, ça n’arrivera jamais, dès qu’il y a le mot jamais, tu enquêtes là-dessus parce qu’il a des chances qu’il va se passer un truc.

Ne pas s’emballer sur des choses qui commencent à bouger. Par exemple en ce moment on parle de VR, on parle de réalité virtuelle, ça, ce n’est pas dans 15 jours, c’est dans 5 ans ou 10 ans, on verra plus tard mais être prêt. Ce n’est pas qu’on en parle que ça va être une vraie réalité immédiatement dans les entreprises.

Faites tout ce qu’il faut pour créer un groupe tendance. Un groupe tendance à deux missions. La première c’est d’identifier des personnes curieuses qui vont devenir des madame, monsieur tendance, il y aura monsieur gamification, il y aura madame réalité virtuelle, il y aura mademoiselle intelligence artificielle et qui vont aller sur les blogs et conférences et lire des livres et qui tous les 3 mois, 6 mois se rencontrent pour discuter, réfléchir sur qu’est ce qui va couler l’entreprise ? Qu’est ce qui va nous mettre en danger ? Quels sont les business model qu’un concurrent pourrait développer qui nous tueraient sur le champ et comment le fait pour le développer nous-mêmes.

Retrouvez Benjamin Chaminade sur son site web.

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